黑湖小工单-企业如何落地信息化管理

企业信息化规划如何落地？

规划做好了，蓝图也画好了，人手一块大饼也已经揣好了，那么该怎么落地呢，这才是最关键的。

我将企业信息化规划落地分为4个周期，以最典型的制造行业为例，以黑湖小工单这个企业应用系统搭建平台为例，接下来给大家详细拆解下传统企业的信息化规划该如何落地。

从0验证：小处着眼，从简做起

对于一家没有接触过信息化，或者刚开始做信息化的企业来说，最难的事情就是破冰。

由于信息化刚刚起步，一进企业调研，满目都是信息化缺口，千头万绪不知道从何做起。这个时候最怕的就是首个推行的方案因为这样那样的原因，陷入泥沼，拖了半年一年，最终无法落地。

企业各部门也配合了、精力也用了、金钱也花了，最终还是没能带来有价值的企业改善。

因此对于第一个周期，最好从小处着眼、从简做起。

对于刚开始做信息化的企业来说，不必做得很深入也不必做得很广泛，找到一个简易场景先开展、先验证。这既是对零代码平台能力的验证，也是对企业管理能力的验证。

小微企业建议从生产报工这个场景做起（年产值2个亿以下）

年产值在2个亿以下的小微企业，要做信息化规划的落地，可以先从生产报工（单个工段）开始验证，所设定的信息化目标可以参考以下：

一物对一码

• 每份计划单对应一张生产流转卡，卡上配有专属二维码；

• 手机对准流转卡扫码，既可查看对应计划单的产品信息、计划生产数、安排工序等信息；也可直接进行报工。

无纸化报工：

• 1.员工工作完成后，扫描流转卡开始报工；

• 2.员工手机扫码后，开始录入自己本班次的产量；

• 3.通过班组长核对，可以规避多报、误报、漏报：

• 4.报工完成流转质检进行质量检查，填报良、废品数。

实时产量数据

• 1.员工每次上报数据，系统实时汇报数据；

• 2.通过仪表盘直观地展示生产数据，还配有异常预警，协助管理；

• 3.管理者可通过电脑、手机随时随地查看并进行有效监管。

自动计件工资

• 1.财务提前设置好计件工资规则，员工报工后系统自动根据规则计算工资；

• 2.员工报工后即可根据提交时间、员工姓名查看今日工资。

生产跟踪查询

• 1.计划的生产、质检、完成度、负责人情况在线记录，每个计划均有记录，管理层随时查看计划进度；

• 2.一旦产品质量出现异常，输入单号便可查询完整档案。

数据化展示

• 1.系统配有可视化的报表展示功能，强大的数据处理引擎，可根据企业需求进行数据分析展示；

• 2.系统可根据上报数据进行多维度的数据分析展示，例如班组排名、不良率分析、工序优化、生产效率等等。

出入库记录

• 1.库存查看：实时展示备件的库存情况；

• 2.领用追踪：谁什么时候领用了什么都记录在案；

• 3.库存预警：库存不足时自动提醒相应责任人。

中大型企业建议从合理化建议平台做起（10亿以上）

对于年产值10亿左右的中型企业，建议先从合理化建议平台做起，这篇主要讲中小企业，所以这块儿不展开讲了

最终而言，第1个周期的目标主要是两个，一个是“变化”，一个是“习惯”。

“变化”指的是看到信息化给企业带来的变化：

• 一是企业的管理结果有数据可查

• 二是要去降低文员、统计员的工作压力，要是能优化掉这些数据助理岗位那就更能说明问题。

• 三是要让一线员工的管理更加标准、更加透明。

“习惯”指的是让企业习惯信息化、拥抱信息化：

• 一是让员工能够习惯使用智能手机以及IM工具，能够适应通过智能手机汇报工作的管理模式。

• 二是让简道云管理员在第0期中掌握快速搭建、调整应用的能力，为后续更大的应用落地、数据维护打好基础。

• 三是让管理者能够习惯在手机、pad、大屏上查看管理结果，并给出更加精准的管理决策。

而在这一个周期中，理想的落地时间时：1个月内

• 3-5天去确定场景

• 简道云管理员用1个礼拜的时间测试、学习简道云

• 再用2-3天的时间下载demo并进行修改、调整

• 用1个礼拜的时间召集少部分一线员工进行小规模测试，进一步调整应用

• 最后用1个礼拜的时间推广到所有相关员工那里。

从0-1：需求调研，规模化信息化铺开

经过第一个周期的小规模落地和验证，接下来就能进入第2个周期了，这一周期就要准备做大规模的信息化落地了。

而在大规模落地之前，我们还需要做一件事——需求调研。可以就如下三个方向对全企业进行完整、全面的信息化调研：

第一个方向：假如已有信息化系统，那么现有信息化系统的不足主要体现在哪里？

如果能够回答清楚以下4个问题，那么这个方向的调研就完成了：

• 对于高层领导来说，他们的数据统计需求是否得到了充分的满足？

• 对于中层干部来说，他们是否能够积极主动地使用信息化系统作为管理工具？

• 对于基层员工来说，填报的数据是否足够规范？

然后再去看信息化系统总体的信息质量情况，主要考察数据的完整性、准时性、准确性，尤其注意是否存在信息化系统间信息不打通、数据孤岛导致业务无法跨系统流转、数据无法跨系统汇总的情况。

第二个方向：企业还在使用excel或纸质化流转的流程还有哪些？

如果企业已经存在信息化系统，但因为种种原因仍在用excel、纸质、邮件进行业务流转，这很有可能是因为信息化系统与业务实际流转流程不符，员工无法直接在信息化系统中流转业务。

同时存在信息化系统和excel纸质流转的场景实则非常危险，这是因为员工会优先运转跟业务紧密相关的excel或纸质流程，信息化系统上的数据反而会事后补填，这一行为不仅是在挑战信息化系统先后流程的数据严密性，另一方面一旦员工忘记填写就会造成业务数据丢失、遗漏。

除此以外，还没上信息化系统的、在使用excel或纸质流转的场景，还可以划分为核心业务、边缘业务，可以进行区分调研。对于边缘业务来说，excel流转的场景切换到简道云上面，几乎可以照搬；对于核心业务来说，则需要考虑是否要对业务流程进行整改。

第三个方向：从集团整体战略目标出发，无论是信息看板还是业务流程，是否都有信息化系统支持？

我们还可以从集团、部门的整体战略目标出发，从绩效和增长目标来看，还有哪些信息化需求没有被满足。

高层、中层、基层、一线员工的薪资、绩效是否都有相应的信息化系统支持，形成上下对齐、有据可依的绩效薪酬体系。

集团总体和各子工厂的增长目标方向一致，但是具体指标、管理模式肯定是不相同的，那么二者使用的信息化系统、搭建的应用也应当有其独特性。

经常能看到这样的反例，集团总部拿着按自己需求开发的应用，拿到具体的下属工厂里面推行，虽然做的业务模块看似一致，但由于人员素质、管理结构的原因无法落地，甚至还影响到工厂生产。

对于职能、后勤部门来说，他们的绩效目标与整体增长目标是有差异的，这些支持性部门的需求不来自于市场，而是来自于集团内部，要想发挥他们的能力，必须要建立一套高效评价的机制，相关的服务反馈指标要能够从信息化系统中体现出来。

再就是集团内部创新。一个集团不可能完全都是固化的管理目标。

总有创新型业务，作为集团的试验田，拥有一套完全不同的管理目标量化方法。这些创新型业务的负责人往往很难找到合适的信息化系统来复盘管理结果，常常会忍受目标难以确切衡量的管理痛苦。

有时，我们可以看到一些企业可以做好一整个信息化架构的规划，看着很清晰明了。其实这是最终造好的大楼，只要我们前期业务梳理得越来越清晰、越来越丰富，慢慢就砌成了一个完整的信息化架构图。

当然，如果自己做需求调研感到困难，也可以与我们联系，申请售前顾问协助做专业的需求调研。

从1-N：规划方向，着眼未来

信息化工程做得扎实、落地，企业就有机会去探索信息化和自动化如何进行对接，完成两化融合。

如果信息化这边的工作还不够扎实，贸然地上软硬件对接，很有可能因为IT部门人员不足、经验缺乏、信息化目标不明确，导致项目失败。

软硬对接的项目成本，由于包含硬件改造，成本往往可以达到几十甚至上百万，一旦项目失败，带来的企业损失是很重的。

因此，我也建议大家，不要因为员工不接受报工填报就直接想跳过信息化建设，直接搞两化融合，这样的项目风险实在太大，最好还是稳扎稳打，先练好信息化的基本功。

如果您还想了解更多生产管理问题可以随时跟我们沟通联系，帮您选择合适的信息化管理系统。